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行业新闻
2015人力资源管理:为什么空降的高管活不下来?
文章来源:永利集团5454网址大全 发表时间: 2015/5/27 阅读数:1129

当企业需要空降高管时,不妨想想高管、咨询和顾问这几个角色,你需要引进的到底是哪个?

  中国民营企业的强劲发展势头,让老板们几乎都感受到一个共同的痛点:无论是创业团队,还是内部人才的培养,都赶不上企业发展的速度。

  于是,大家解决问题的方式非常一致——空降高管。但问题又来了,高管水土不服,且薪水又高,元老们很难接受这个残酷的现实。于是,外来和尚与元老展开了星球大战,而个把外来和尚怎么可能拼得过众多元老?空降兵们悲惨的结局开始上演,被架空、被迫离职或被劝退……

  为什么空降的高管活不下来?空降高管的目的又是什么?当然是解决企业现在的问题,正是由于现有员工达不到企业需求。而老板付了高薪,就要是要快速见效。

  试问,哪位跳槽时不想拿高薪、高职?进入后,必然会触动一部分人的利益,而难免会有不悦耳的声音传到老板耳边,说的人多了就会认为是空降高管的问题,其结局可想而之。

  有位老板说:空降兵可以慢慢适应,不用太急躁。听到这个回答,我很高兴,反问:您可以给他多长时间适应?结果他犹豫了一会儿说:我请他来是要快速解决问题的,等也不能时间太长……可见,没有几个民企老板能这么有耐心。

  难道遇到这样的问题就无解吗?就我的研究及经验,还是可以有一定的解决方案的,当企业遇到用人和解决问题瓶颈时,可以打组合拳,也可以各自为政,关键是如何混搭。

  高管、咨询和顾问

  老板用人,期望的是“高富帅”,即忠诚度高、专业性强、经验丰富、执行有效。但这样的人一是难求,二是有可能水土不服。此时,可以用组合拳来解决这个问题,这个组合拳该怎么来打?涉及到哪些角色呢?

  角色一:高管。这里所指高管,是指企业现在的元老。他们对企业忠诚度高,与老板间建立了多年的信任关系,他们愿意做事,也希望把事情做好。但苦于没有大企业的实战经验及学习机会,个人成长无法追赶企业的发展速度。于是,在组织中成为了鸡肋。当老板着急从外部寻找匹配组织发展阶段的人才时,他们会有酸葡萄心里,认为自己没有功劳还有苦劳,怎么就被外人拍在沙滩上?心有不服却力不从心。但这样的人企业又不可或缺,因为忠诚、信任是这年头非常宝贵的价值。

  角色二:咨询。既然企业需要解决问题,如果找不到合适的人,那不如请咨询机构,他们有成型的管理理念与工具,且具有很多企业实践经验,可以帮助企业做诊断,并出具相对有效的解决方案。但这些人不可能在企业中长久存在,一是费用太高、二是不负责落地。于是这样的人或机构,只能短期用。而企业中的元老常不能充分理解咨询方案,同时固有的思维作怪,即使咨询公司做的方案再好,不会用也不行。以往经验中,推行的工作都是由企业自己完成的,但企业中的人很难与咨询公司无缝对接,即使企业中有人参与项目,也无法真正掌握咨询公司的逻辑及精华。于是,当咨询公司将一份漂亮的报告交给企业后,企业无法深刻理解并推行,于是很多都搁浅了。那咨询公司还能用吗?我认为,这时候还需要另外一个角色做补充,就是顾问。

  角色三:顾问。现在很多企业里都请顾问或者教练,我个人更崇尚顾问这个角色。因为教练只负责引导我们的管理者去思考,并导入方法论,但并不给解决方案。而顾问不然,一般企业中聘用的顾问,具有多年的行业及专业经验,理解问题及解决问题的能力都很强,他们即懂方法,又懂实施,可以作为企业中各层面高管的外脑,帮忙剖析及解决组织中发生的问题。他们比企业中的元老要资深、比咨询公司要落地,而且他们专门帮助企业辩析组织中的问题,用其经验和知识帮助企业解决实际问题,他们深入企业,但不在企业中任职,这就保持了客观和中立。

  三角色利弊谈

  以上三种模式可以独立存在,也可以打组合权,各具利弊。比如,用现在的元老,信任度够但经验不足;用咨询公司专业性够及落地性不足;用顾问专业和落地性都不错,但与企业粘性不足。

  这三种模式打组合拳,其效果会更好,但费用比较高,且需要元老具有开放的心态,愿意接受新事物。

  如果从综合投入产出比来看,我认为,顾问的模式更能解决企业中的实际问题,尤其是空降高管的问题,原因如下:

  如果企业家们在空降高管时带有一定的不确定性,不如采用顾问的模式。因为顾问必竟是企业外围的人员,其没有占用组织中的职务,不会让元老们感觉有危机感,且顾问费必竟不是薪水,无比较感可言,再者,顾问的使用比较柔性,合适的时候用,不合适的时候随时可以不用,只要企顾双方打好招呼,互不伤合气,也不牵扯劳动法的禁锢。

  顾问和咨询比,其专业性可能不如咨询机构,但其所建议方案的实用性,一般比咨询公司更强,因为顾问所输入的是原来在企业中工作的经验,且顾问不带自己的团队在企业中工作,而是把企业中的相关人员作为自己团队的员工来带,这样一来,其传帮带的效果显著。

  如果企业家看上了某个外面的人才,直接空降到企业风险很大,不如先作为顾问,帮助企业解决问题,同时了解企业的实际状况,并慢慢融入企业,让周边的元老们认可,当顾问在组织中取得了一定的成绩,且认识了很多人,并建立了一定的威信后,再转为正式员工,其风险性无论对于企业还是空降兵都会小很多。

  当然,也可能顾问本身不想进入某一个企业工作,但老板可以指定顾问去帮带企业现在的可被信任,但眼光及经验不足的现任高管,通过顾问的经验将其培养成为与企业发展相匹配的人才,则大攻告成,因为这位元老在企业中成为即被信任,又具能力的高管,作为老板的你就偷着笑吧。

  这是我的研究和经验之谈,对于不同的企业来说,要结合自己的管理特点,去找到适合自己的方法。没有可以照搬的经验,只有可以借鉴的经验。

 

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